Матричная (программно - целевая) организационная структура

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Управление по целевым программам осуществляется через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;



относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт


Приложение 3

Типы акцентуации характеров

Гипертимный, или гиперактивный, характер.Работники, облада­ющие таким типом характера, обращают на себя внимание вос­торженным отношением к людям, повышенной доброжелатель­ностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на но­вую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково друже­любно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприяз­ненных отношениях. О таких людях говорят: «Душа-человек». Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не дово­дят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в резуль­тате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную ра­боту быстро доделывают.



Иногда может наблюдаться излишняя оптимистичность: работ­ник может пророчить себе высокие должности, излагая естествен­ную теорию смены поколений. Плюсом такого характера является' постоянно хорошее настроение, помогающее человеку быстро пре­одолевать трудности, на которые он всегда смотрит легко, как на преходящие и временные. Сотрудник - гипертим добровольно зани­мается общественной работой и стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку, иногда завышенную.

В качестве рекомендации для менеджера можно предложить сле­дующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого ра­ботника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возму­щаясь скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И на­оборот. Если вы заинтересованы в конкретном сотруднике - гипертиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом слу­чае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на тех участках производ­ства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие орга­низаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адап­тации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности.

Менеджер должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении. Таким людям полезны занятия спортом. Они должны избегать воз­буждающих ситуаций. На некоторых предприятиях есть комнаты отдыха, поэтому гипертиму будет полезным прослушивание успокаивающей музыки. В крайнем случае, можно порекомендовать прием легких успокаивающих психофармакологических средств и ауто­генную тренировку.

Аутистический характер.Сотрудники с аутистическим (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) типом характера на рабо­те держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии устраивают праздники, то такие сотрудники стара­ются на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Они малообщительны. Если по работе возникают трудно­сти, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также часто продолжают заниматься делами, связанными с работой. Пользуются служеб­ным авторитетом, но малопонятны для окружающих, так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что работники с аутистическим характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться повышенная чувствительность и робость либо абсолютная, «каменная» холод­ность и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают впечатление непоследовательности.

Положительными сторонами аутистического характера являются стойкость интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность пове­дения, а также соблюдение правил формально-деловых отноше­ний. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку.

Но при этом им трудно войти в новый коллектив и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складыва­ются с трудом. В случае, если они все-таки складываются, то ока­зываются весьма устойчивыми, иногда на всю жизнь.

Менеджер должен знать, что если в коллектив приходит чело­век с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проник­нуть во внутренний мир такого человека он может замкнуться в себе еще больше.

Минусом аутистического характера для работы является тот факт, что он во всем хочет разобраться сам. От этого страдает про­изводственная деятельность. Излишняя самостоятельность затруд­няет переключение с одного вопроса на другой и может услож­нить сотрудничество. Менеджер должен уметь организовать дея­тельность таким образом, чтобы работник с аутистическим харак­тером мог прислушаться к мнениям окружающих. На совещании такому работнику следует давать слово в последнюю очередь.

Менеджер должен сделать так, чтобы сотрудник с аутистическим типом характера был вынужден общаться по работе с кол­легой, обладающим эмоциональным, открытым, доброжелатель­ным характером.

Лабильный характер.Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Ма­лейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окры­ляет. Они могут отказаться перейти на другую работу с большим окладом, если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опа­саются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При таком ха­рактере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятель­ствами. Даже незначительное событие способно полностью изме­нить эмоциональное состояние.

В качестве рекомендации менеджеру можно посоветовать следу­ющее. Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уво­литься, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой.

Работник с лабильным характером имеет устойчивые привя­занности, искренен в поведении, умеет сопереживать.

Большое значение для таких людей имеют условия жизни и хорошее психологическое здоровье, так как те же черты эмоцио­нальной лабильности могут проявляться не положительными, а отрицательными сторонами (раздражительность, плаксивость, не­устойчивость настроения).

Если коллеги доброжелательны, то человек может быстро за­бывать плохое, оно как бы вытесняется. Менеджер должен знать, что благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.

Демонстративный характер.Человек с таким характером пытает­ся выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке ис­ключительно исполнительном и незаменимом.

Основная черта демонстративного характера — способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя, демонст­ративное, немного «актерское» поведение. «Вытеснение» — свой­ство психики, которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспри­нимать собственное поведение со стороны. Это способность вытес­нять Настоящее придуманным. Человек, обладающий демонстра­тивным характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо выглядеть в глазах окружающих. В случае, если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключе­вая черта — неспособность в определенные моменты времени кри­тически взглянуть на себя со стороны. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек на­чинает вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены.

Работники с демонстративным типом характера при наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других лю­дей. Они видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять, сами вырабатывают к себе то отношение, которое хотят, иногда активно манипулируют людьми в свою пользу. Они — хорошие актеры, часто поступают в театральные институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты лич­ности не будут этому противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной самодеятельности. Они хоро­шо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в вообра­жении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реа­гировать на них.

Психастенический характер. Люди с психастеническим характе­ром любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С кол­легами крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень за­ботятся о собственном здоровье. Рациональны, склонны к анали­тической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фак­тов путем дробления и выделения отдельных признаков. Эмоцио­нальные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных построений.

При принятии решения такой сотрудник взвешивает все «за» и «против» и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стрем­ление все исследовать, анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом ха­рактера не следует взваливать принятие решений, особенно ответ ственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится при­нимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по дан­ному вопросу. Психастенику категорически противопоказана ад­министративная работа. Если он попадает в сложную, быстро ме­няющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыс­лить, становится скованным, теряется.

Менеджер должен знать, как помочь такому человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Вообра­жение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопос­тавлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех сто­рон каждой ситуации. Эмоциональные оценки могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить множество сторон си­туации. Развитие эмоциональности сглаживает психастеничес­кие черты.

Застревающий характер.Люди с застревающим характером стре­мятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упря­мые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспо­тизму.

По особенностям эмоциональных переживаний застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспо­минает о том, что было, происходит как бы накопление эмоций (позитивных или негативных). Особенно долго помнятся обиды. Та­кие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойко­стью и малоподвижностью переживаний.

Это яркие представители руководителей «советского» типа, называющие подчиненных на «ты», а равных по рангу — по име­ни-отчеству, но тоже на «ты».

Их мышление малоподвижно, новые идеи усваиваются с тру­дом. Чтобы внушить такому работнику свежую идею, нужно по­тратить дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать ей с неотвратимым упорством. На уровне движений про­является медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.

В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу вни­мания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола. Бумаги и книги раскладываются очень тщательно. Менеджер, если, конечно, он сам не такой, должен знать как «бороться» с таким типом характера. Такому человеку нельзя пору­чать работу, с людьми, но можно поручить обустройство цеха, от­дела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведе­нием порядка он будет терроризировать окружающих. Следует знать, что вследствие своей инертности он может злоупотреблять свой властью. Обычно негативно на человека с таким характером влияет травмирование какими-то обстоятельствами или постоянные условия, вызывающие отрицательные эмоции. Эти отрицательные эмоции и чувства не только сохраняются, но и сум­мируются, что может привести к взрыву. Застревающие типы вы­ражают свой гнев, плохо владея собой. Положительные эмоции, связанные с успехом, ведут к тому, что у человека возникает «го­ловокружение от успеха», он некритически доволен собой.

Коллегам нужно с пониманием от­носиться к особенностям этого характера, проявлять терпимость к высказыванию давно забытых обид или обвинений, снисходительно относиться к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бес­смысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать так, что­бы застревающий сотрудник «застрял» на позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер.Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам за помощью. Да­вать советы такому работнику бесполезно — он растерян, несо­бран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не дово­дится до конца. Эти работники робки, покорны и готовы выпол­нять любую другую работу, так как всегда стремятся избежать на­казания со стороны начальства. Они нерешительны, неорганизо­ванны, боятся малейшей трудности.

Люди с таким характером могут действовать только тогда, ког­да находят поддержку у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а что — нет.

Главная особенность людей с конформным характером — это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое «среднестатистическое» мнение окружающих, быстро и легко впе­чатляются наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.

Так как конформисты легко подчиняются окружающим, они часто не имеют собственного мнения. В случае, если мнение окру­жающих по какому-либо вопросу меняется, то мнение конформи­ста тоже меняется. Они не умеют сопоставлять свои взгляды, про­шлые и настоящие, критически. Естественно, что люди с таким типом характера могут располагать знаниями и даже собственным мнением, но они будут бояться его высказать. И если такой работ­ник робко выскажет мнение, которое не совпадет с мнением окру­жающих, он растеряется. Одной из рекомендаций для менеджера, в чьем коллективе работает конформист, может явиться следую­щее: нужно предоставлять конформисту слово первому на совеща­нии, чтобы он имел возможность высказать свое мнение по воп­росу, а не следовал за мнениями других.

Живут и работают люди с таким характером по правилу: «Быть как все». Они консервативны, боятся менять среду обитания, стре­мятся быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя допускать, что­бы работник с таким типом характера становился начальником. Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчи­ненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно ру­ководить им.

Конформистам можно рекомендовать тренировать волю, стре­мясь высказывать и выражать в поведении свою внутреннюю пози­цию, отстаивать ее, развивая твердость характера.

Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что работник с неустойчивым характером на производстве — далеко не подарок. И по возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.

Работники с неустойчивым характером сразу заводят себе на ра­боте «дружков», с которыми постоянно проводят время в курилке. У людей с таким характером нет твердых внутренних принципов, недостаточно развито чувство долга, отсутствуют высшие челове­ческие мотивы. Неустойчивые личности постоянно стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям. Они любят посме­яться над чужими недостатками, испытывать превосходство над другими. Часто пренебрегают элементарными обязанностями, на­строены только на потребление. Любят блага жизни получать за счет других, считают, что удовольствия — основной мотив, ради которого стоит жить. У них ярко выраженное нежелание трудиться. На производстве неустойчивые работники пренебрегают той час­тью обязанностей, которая требует кропотливого труда. Если ме­неджер снизит контроль или ослабит требования к такому работ­нику, то обязанности не будут выполняться, а порученное зада­ние не будет доведено до конца. Если требования со стороны на­чальства или коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть право окру­жающих на управление его поведением.

Если сотрудник с неустойчивым характером по каким-либо причинам дорог коллективу или начальству (например, он чей-то ребенок или муж), следует учитывать его интересы, увлечения и склонности. Организация работы должна быть такой, чтобы все организующие функции, а также рутинную часть работы и заботу о мелочах приняли на себя другие работники. Работник с неус­тойчивым характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную, броскую часть работы, связанную с развлечением. В этом случае ему не будет равных. Менеджер должен знать, что необходимость контроля за пове­дением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: «Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?» Каждый менеджер дол­жен сам уметь ответить на этот вопрос.

Циклоидный характер.Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. То настроение отличное, то — депрессия. Цик­лы длятся обычно по две недели. В период подъема циклоиды весе­лы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, добро­желательны, быстро говорят, легко решают возникшие пробле­мы. У них может возникать ощущение неограниченности собствен­ных возможностей и даже проявляться некоторая переоценка соб­ственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом характере наблюдаются периодические изменения рабо­тоспособности, активности и настроения.

Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких подчиненных, он может начать критиковать их за неустой­чивость и расхлябанность в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной степени являются биологически обусловленными. Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить тяжесть состояния. Циклоида не стоит ставить на участки, на которых требуется постоянно высо­кий темп труда и все связаны единым ритмом, например на кон­вейере. Работник с таким типом характера вполне может добивать­ся высоких результатов труда, если этот труд правильно и рацио­нально для него организован.

В период снижения работоспособности циклоиду лучше ста­раться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.


mdk0101-zdorovij-chelovek-i-ego-okruzhenie.html
mdk02-bezopasnaya-sreda-dlya-pacienta-i-personala.html
    PR.RU™