Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)  

Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики(DirectPolicyMatrix или сокращенно DPM).

Перспективы отрасли бизнеса Удвоить объём производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер данного бизнеса
Продолжать бизнес с осторожностью или свёртывать производство Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия риска
Стратегия свёртывания бизнеса Стратегия частичного свёртывания Стратегия генератора денежной наличности
Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 3. Матрица SHELL/DPM

МатрицаАртураД. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «LifeCycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.

Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Жизнен.цикл Относительное положение на рынке
Доминирующее (ведущее) Сильное Заметное (Благоприятное) Прочное (стабильное) Слабое
Рождение 1) Неприбыльное Отказ от инвестирования
Рост (развитие) 1-2) Неприбыльное Избирательное инвестирование 3) Неприбыльное Очень избира­тель­ное инвестирование или отказ от инвестирования
Зрелость 1) Умеренно прибыльное Минимальное или избирательное инвестирование 2) Минимально прибыльное Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования 3) Неприбыльное Избирательное инвестирование или отказ от инвестирования
Старение 1) Прибыльное Минимальные реинвестиции по мере необходи­мости 2) Умеренно прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования 3) Минимально прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования 4) Неприбыльное Отказ от инвестиций

Рис. 4. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)

Матрица Игоря Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица изве­стного американского специалиста по стратегическому менеджмен­ту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стра­тегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии (разработка новых или совершенствование суще­ствующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5)



Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия Диверсификация

Рис. 5. Матрица И. Ансоффа


Эталонные типы стратегии

· Стратегия концентрированного роста - суть стратегии заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли. Одновременно организация постоянно ищет возможности усиления своих позиций на современном рынке и ведет поиск новых. Примером могут служить стратегии таких организация как "Форд", "Макдональдс", "ГАЗ" и др.

· Стратегия интегрированного роста - данная стратегия предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках.

· Стратегия диверсифицированного роста, которая реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции (от лат. diversification - изменение, разнообразие).

· Стратегия отступления и ликвидации - это стратегия свертывания данного бизнеса. Это может происходить по разным причинам: товар находится на последней стадии жизненного цикла и практически себя изжил; изменились условия внешней среды, которое делает выпуск данного товара не6выгодным, например, рост пошлин, тарифов; износилась технологическая линия, выпускающая данный товар, а организация не имеет возможности закупить новую и т.д. Примеры: свертывание изготовления карет по мере замены их автомобилями или метро ("но метро сверкнул перилами дубовыми"), переход от пишущих машинок к компьютерной обработке текста; замена косточковых счетов калькуляторами.



Типовые стратегии

№ п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
Горизонтальная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
Отторжение Продажа отделения или части организации
Ликвидация Продажа всех активов организации
Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий


mdk-03-tehnologiya-okazaniya-medicinskih-uslug.html
mdk-0301-organizaciya-processa-prigotovleniya-i-prigotovlenie-slozhnoj-goryachej-kulinarnoj-produkcii.html
    PR.RU™