Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»  

Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»

При наборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы.

Таблица 20 – Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»

Диапазон рыночной деятельности Наименьшие издержки Наибольшая ценность для потребителя
Широкий Лидерство в области издержек Получение дифференциального преимущества
Узкий Фокусировка на издержках Фокусированная дифференциация

Вывод: на начальном этапе развития нашего бизнеса, стоит применить стратегию фокусировки на издержках. Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат.

2.1.6. Анализ маркетинговых рисков

В настоящее время управление рисками становится неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления для предприятий, стремящихся обеспечить непрерывный рост и развитие своего бизнеса.

К сожалению, в настоящее время недостаточно внимания в риск-менеджменте уделяется маркетинговым рискам, однако именно от этой части предпринимательской деятельности во многом зависит успешный сбыт продукции и получение доходов. Маркетологи, в свою очередь, также разрабатывают только отдельные проблемы управления рисками, такие как минимизация ошибок выборки и систематических ошибок при проведении маркетинговых исследований.

Проведём анализ маркетинговых рисков с помощью пяти бальной шкалы.

Таблица 21 – Оценка маркетинговых рисков

№ п/п Наименование риска Оценка значимости риска Вероятность наступления Оценка уровня контроля над риском
Непосредственно сбытовые риски, возникающие на этапе сбыта продукции
Недостаточная сегментация рынков сбыта 0.4
Ошибочный выбор целевого сегмента рынка 0.7
Неправильная организация и получение неадекватных результатов маркетинговых исследований 0.7
Ошибочное ценообразование 0.7
Неудачная организация сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю 0.6
Риски взаимодействия с контрагентами и партнёрами в процессе организации продаж продукции
Неэффективная реклама 0.8
Переоценка маркетинговых принципов сбыта и недоиспользования или неэффективного применения трансфертных моделей реализации продукта 0.6
Вхождение в договорные отношения с недееспособными или неплатёжеспособными партнёрами 0.8



Продолжение таблицы 21 – Оценка маркетинговых рисков

Задержка партнёрами текущих договорных обязательств 0.7
Выход партнёров из совместной деятельности 0.7
Блокирование договорных отношений с партнёрами 0.6
Риски непредвиденной конкуренции, возникновение которой возможно в силу предпринимательской деятельности
Вход на продуктовый рынок фирмы многопрофильных фирм из других отраслей 0.6
Зарождение новых фирм-конкурентов 0.6
Экспансия на местный рынок со стороны зарубежных экспортёров 0.6
Конкуренция со стороны аналогов продаваемого фирмой продукта 0.7

Вывод: в ходе проведения анализа маркетинговых рисков выяснилось, что для развития нашего бизнеса существует несколько потенциальных рисков. Например, появление на рынке товаров-заменителей и новых фирм, которые со временем создадут высокую конкуренцию существующим компаниям. Проблема в том, что проконтролировать данный риск крайне сложно.

2.1.7SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).



Проанализируем наше предприятие «Телефончик» с помощьюпяти бальной шкалы.

Таблица 22 - SWOT-анализ предприятия «Телефончик»

"Телефончик" Возможности: 1)широта данного сегмента рынка даёт перспективы к расширению фирмы - 4 2)при хорошей рекламной деятельности можно значительно повысить объёмы продаж – 5 Итог: 0,4 0,6 Угрозы: 1) изменение налогового законодательства - (-4) 2) усиление позиций ближайших конкурентов - (-3) 3)снижение платёжеспособности потребителей - (-1) Итог: -0,5 -0,3 -0,2 -1

Продолжение таблицы 22 - SWOT-анализ предприятия «Телефончик»

Слабые стороны: 1)высококвалифицированный персонал - 5 2)выгодное и удобное местоположение - 3 3)хорошее качество товаров - 5 4)конкурентные цены - 4 5) высокое качество обслуживания - 5 6)большой ассортимент товаров - 5 7)положительный имидж фирмы - 4 8)большое кол-во потенциальных покупателей – 3 Итог: 0,175 0,05 0,175 0,1 0,175 0,175 0,1 0,05 1) открытие сети магазинов 1) привлечение клиентов с помощью системы скидок и акций
Сильные стороны: 1)малый опыт работы - (-2) 2)малая известность - (-5) 3)большое количество конкурентов - (-3) Итог: -0,2 -0,5 -0,3 -1 1) помимо запчастей и аксессуаров, также продажа самих мобильных телефонов 2) обучение персонала 1) привлечение потенциальных покупателоей и формирование имиджа нашего магазина за счёт тех рекламных методов, которые будут охватывать большее число необходимой нам аудитории

Сильные стороны слабые стороны

Возможности угрозы

Вывод: несмотря на то, что у предприятия существуют слабые стороны, их можно исправить. Например, малый опыт персонала покрывается их обучением, а малая известность нашей организации – большим ассортиментом товара путём завоза не только аксессуаров и запчастей, но и самих мобильных устройств.

2.1.9 Анализ проблем

Для того чтобы провести анализ существующих проблем, нужно составить «дерево проблем».

Дерево проблем
Рисунок 2 – Дерево проблем


Продолжение рисунка 2 – Дерево проблем


Вывод: составив дерево проблем, мы выявили 4 главные проблемы:

1) место бизнеса;

2) падение конкурентоспособности;

3) низкое качество руководящих кадров;

4) проблематика в определении уровня цен и условий кредитования.

Данные проблемы можно решить следующим образом:

1) наём квалифицированных маркетологов, проведение анализов местоположения бизнеса, аренда подходящего помещения;

2) предоставление скидок, качественное обслуживание, уютная атмосфера;

3) жёсткий отбор персонала, наём исключительно квалифицированных и опытных работников;

4) получение кредита.

2.1.10 Анализ целей

Чтобы успешно достигать целей, их необходимо правильно формулировать. Для этого существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно “качественные” цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”) целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев.

Таким образом, цели должны быть:

• Конкретные (Specific)

• Измеримые (Measurable)

• Достижимый (Achivable)

• Ориентирована на результат (Result-oriented)

• Соотносимые с конкретным сроком (Timed)

На данном этапе функционирования нашего магазина аксессуаров и запчастей для мобильных телефонов, поставлены такие цели, как:

1) выход на новые сегменты рынка (продажа не только запчастей и аксессуаров, но и самих мобильных устройств в ближайшие 1-2 года);

2) покрытие издержек (поиск более дешёвых поставщиков);

3) повышение квалификации персонала (в течение года);

4) изменение товарной политики (посредством введения успешных маркетинговых решений в виде акций, скидок, рекламы - в течение полугода).

Таблица 23 - Оценка целей по SMART - критериям

Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель 4
Конкретные - S
Измеримые - M
Достижимые - A
Ориентированная на результат - R
Соотносимая с конкретным сроком - T
Итог (ср значение) 4,4 4,6 4,8

Вывод: как видно из данной таблицывсе 4 цели предприятия отвечают требованиям SMART, следовательно, данные цели могут быть реализованы и работать как инструмент управления.

2.1.11 Выводы

В ходе анализа нашего бизнес-плана мы смогли выявить то, что:

1) При анализе среды мы выяснили, что внешняя среда оказывает огромное влияние на развитие бизнеса, в частности, наибольшую роль играют экономические и политико-правовые факторы. Например, самым влиятельным экономическим фактором оказалась ставка процента (5 баллов), социально-культурным – стиль жизни (5 баллов), технологическим – автоматизированная система поиска и подбора товара (5 баллов). Наименьшее влияние оказывает курс обмена валют (2 балла);

2) Продажи запчастей для смартфонов в России в штуках по итогам 2012 года выросли на 60 % относительно 2011 года и достигли 13 млн. запчастей и аксессуаров. При анализе рынка мы определили, что наш товар достаточно популярен в наше время, продажи растут, поставки увеличиваются в двойном размере, конкуренция на рынке так же ужесточается;

3) Анализ КСП на основе трёх концепций показал, что компания «Телефончик» занимает второе место на рынке, уступая лидеру «ТехноОпт» на 4% и выигрывая у «Профи» на 7%;

4) Матричный анализ предприятия на основе матрицы Портера показал, что «Телефончик» по отношению к конкурентам занимает позицию производителя качественной недорогой продукции, которая предназначается отрасли мобильных телефонов. В соответствии с данной матрицей наша организация условно находится в зоне лидерства в области затрат, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат;

5) Проанализировав предприятие «Телефончик» с помощью матрицы направленной политики компании Шелл, выбрав высокую привлекательность отрасли, мы определили, что услуги компаний по продаже мобильных запчастей и аксессуаров востребованы;

6) При анализе нашего бизнеса по матрице «Конкурентоспособность – стадия жизненного цикла» была выбрана прочная позиция конкурентоспособности, так как при анализе конкурентов наш бизнес занял второе место, а стадию жизненного цикла – зарождение, так как магазин «Телефончик» является новичком на рынке. Таким образом, на пересечении образуется широкий диапазон выбора стратегий, следует развиваться и разрабатывать жизнеспособные и актуальные стратегии;

7) Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ» показала, что на начальном этапе развития нашего бизнеса, стоит применить стратегию фокусировки на издержках. Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат;

8) В ходе проведения анализа маркетинговых рисков выяснилось, что для развития нашего бизнеса существует несколько потенциальных рисков. Например, появление на рынке товаров-заменителей и новых фирм (5 баллов), которые со временем создадут высокую конкуренцию существующим компаниям. Проблема в том, что проконтролировать данный риск крайне сложно;

9) SWOT-анализ показал, что, несмотря на то, что у предприятия существуют слабые стороны, их можно исправить. Например, малый опыт персонала покрывается их обучением, а малая известность нашей организации – большим ассортиментом товара путём завоза не только аксессуаров и запчастей, но и самих мобильных устройств;

10) Анализ целей показал, что все 4 наши цели отвечают SMART-критериям.

Цели:

а) выход на новые сегменты рынка (продажа не только запчастей и аксессуаров, но и самих мобильных устройств в ближайшие 1-2 года) – 5 баллов;

б) покрытие издержек (поиск более дешёвых поставщиков) – 4,4 балла;

в) повышение квалификации персонала (в течение года) – 4,6 балла;

г) изменение товарной политики (посредством введения успешных маркетинговых решений в виде акций, скидок, рекламы - в течение полугода) – 4,8 балла.

Следовательно, данные цели могут быть реализованы и работать как инструмент управления.


mazok-iz-uretri-beryotsya-instrumentom.html
mb-3-upravlenie-predpriyatiem-i-proizvodstvom.html
    PR.RU™